华为战略大调整：三分 如何重塑行业格局？

华为成功的四大秘密是一个非常复杂和重要的话题，需要深入研究和思考。我将尽力为您提供相关的信息和建议。

文章目录列表:

华为成功的四大秘密

华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是 教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。

其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条 ，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的 电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业 位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念

世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。

在今天看来，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。

　其三：为每一个奋斗者提供支持的

任正非把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的羣体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。

但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，就需要方方面面的人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

华为的员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法，给员工提供了广阔的 支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。

这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造 *** 和能力发挥。企业搞不好，核心问题还是人的管理存在问题。

　其四：致力打造一支充满 *** 的团队

华为的成功得益于任正非，这是毫无异议的。没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年，老板常有，而企业家不常有，像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器，而企业家都是管理大家。

研究华为，研究任正非，其实并不需要深入华为内部，也不需要见到任正非，从网络大量流传的任正非讲话，我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道，在任正非管理思想的引领下，华为的15万员工是一支充满 *** 的团队，埋头苦干，而又富有理想是他们的 特点。

在拓展国际市场的初期，任正非发出了“雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋”的号召。任正非讲：我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到 主流的一步，这无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为 设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的 、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?

1997年，那时的华为还不大，销售额才40来个亿人民币，但任正非放出豪言：未来通讯市场三分 ，有华为一席。18年后的今天，华为销售额已经达到2800个亿，成为名符其实的 通讯老大。

任正非过去告诉员工，大家买房子一定要买带有大阳台的，因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒，别让它发了霉，于是就有了任正非“高工资是 推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求，你们除了违法乱纪的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会，散会之后地面上连一片纸屑都没有，你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。

从任正非的一篇篇讲话里，不仅能够感受到任正非的理想和 *** ，也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板，这样的一支团队，华为怎么可能不一步步走向成功呢?

1、 华为客户关系管理 三个好师傅、两个特点

客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。

任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。这一句话看上去简单，做起来很难。为什么选择华为？因为华为的服务做得好，当西方公司一个地市只有一名售后服务人员时，华为能够做到一个县配2-3人。

配这么多人是为了能够做到随叫随叫，当然也因为当时的产品质量问题多。但这种主动服务、主动为客户解决问题的意识，是西方公司所不具备的，西方公司的傲慢和对产品的自信，也基于其产品质量比较高，即使客户遇到问题基本上是不懂如何操作的问题，而产品质量的问题较少，但这样持续下去，华为和西方公司留下的印象就截然相反，从而慢慢在客户印象中产生了好感和信任，慢慢地疏远了西方公司。

华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：

个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；其他还有，向美国军队学习用人的理念；向衡水中学学习团队的士气；向OPPO/VIVO学习他们的销售和售后服务；向海底捞学习他们的服务意识等等。

第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，当客户抱怨说，人家西方公司什么什么好，怎么怎么做时，华为人是怎么做的呢？就是赔上笑脸，虚心接受，并向客户问清楚到底西方公司是怎么做的，从而向他们学习。我们是不断的从 的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；

第三个是跟自己学，也就是说要善于总结，任总也经常拿“蜘蛛结网”来强调总结的重要性。华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。

一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多 的人，有很多 的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。

到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。

中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。

，客户关系是一种功利性的关系。

客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。

第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。

为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。

客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。

对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。

以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点

，它的客户是高度集中的。华为现在一年有8250亿的销售，它的客户其实只有几百家；

第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。

2、 客户关系管理给企业带来四重收益

客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。

从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：

，支撑我们的盈利诉求

不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。

第二，帮助我们支持三大市场目标的达成

啥叫市场目标？它分了三大目标，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；第二个是份额目标的持续提升，今年份额占20%，我希望明年占到30%。第三个就是我们每年的销售目标。

第三，支持各种市场环境下业务平稳增长

这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。这一点和良好的客户关系是分不开的。

第四，支撑竞争目标的持续实现

市场永远都是“弱肉强食”，适用森林法则。我怎么能把对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑。

3、 客户关系管理的核心： 客户选择

1、正确的选择客户

我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。最开始任总提出的口号是，花钱买我们东西的才是我们的客户，我们不要去参加媒体采访，不要做秀，应该精力聚焦。但是过了一段时间后，觉得这种理解不对，为什么呢？因为华为公司薪酬待遇给的比较高，华为从哪里发这么多的钱，还是要靠我们到市场上通过订单拿回来。

那问题来了，薪酬支付能力该如何提升？我们关注到：企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。所以企业的目标客户，应该是能够支撑人均销售贡献与人均利润贡献的客户。

后来，任总在一次研发的会议上提出了一个口号：未来的通讯行业会三分 ，而华为会占到其中的一份。如果这一目标实现的话，我们的客户又会是谁？也就是未来的客户是谁？

如果站在未来看现在，你会发现现在大部分的客户并不是未来的目标客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。同样，它会把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。当时我们就按照任总的要求，开始梳理了全球100T的大客户名单。

到了1998年，我们就选择了其中的一个客户英国 ，开始做供应商认证。后来用了整整两年时间完成了这项工作，这两年的投入就是华为常说的战略投入，虽然没有订单，但其价值很大，它有助于我们认识到与 企业的差距，并成为

全球大T当中 一家跟西方厂家争夺的中国厂家。以客户为中心就是正确地选择客户，然后构建良好的客户关系。

2、客户分类分级

根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。

S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。

进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。

3、 资源向 客户倾斜

以客户为中心就是把工作重心转向客户，而不被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。

通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们就应该加大对这一类客户的资源投入，从而跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。

如果不分析客户未来的发展，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供 服务的资源和能力。

4、对未来市场的预判

对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用什么产品、会需要什么样的功能和性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发的时候，我们就已经有了现成的产品和解决方案。

客户的满意不是对某个人满意，而是对公司的综合服务能力满意。因此要提升客户的满意度是公司整体实力的体现。华为的客户关系管理，把客户满意度也纳入到自己的管理里面，才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。

5、持续选择客户

以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供 服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。

企业在发展中一定要持续选择客户，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，但是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟成功者站在一起，从而不断构建价值客户对我们的黏性。

6、加强战略控制能力

我们发展一个大客户，可能2到3年才能把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕兼并重组，也不会直接倒闭，能保护我的投资。

相反，如果客户没有倒闭，但是它把我们给替换了，会对我们的业务产生很大的冲击，我们以前投入的资料就都浪费了，包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业要培养针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么？就是客户不离开你的能力。

7、客户的黏性

客户的黏性可以分三层来构建。

层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，公司响应快，人员素质高，服务质量也不错。

第二个层次是我们能够帮客户成功，提升客户赚钱的能力。比如小米手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然它很贵，但却是小米手机的核心卖点之一，可以支撑比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户的依赖性就会大大的增强，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。

第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易取代的。当然，这需要我们不断的提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。

比如说富士康跟苹果之间，是一种战略型伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为在各方面它都是无法被取代的。如果富士康只是苹果的小供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你又能怎么样？

8、客户洞察

客户洞察应该如何展开呢？

首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。

（1）构建客户信息收集渠道：

是构建外部渠道，行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人都可以；

第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都可以通过公开渠道获得。

（2）分析客户的发展战略：

首先了解客户的未来战略，包括它的投资领域、业务范围和组织架构。我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得进行下沉分析。

战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是渐渐背离的，即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。

好了，今天关于华为成功的四大秘密就到这里了。希望大家对华为成功的四大秘密有更深入的了解，同时也希望这个话题华为成功的四大秘密的解答可以帮助到大家。